Люди, скорость, качество: как «СберМаркет» за год вышел в лидеры доставки продуктов

Люди, скорость, качество: как «СберМаркет» за год вышел в лидеры доставки продуктов

«Сбермаркет»</i>

24 сентября Сбербанк проведет конференцию СберКонф, где расскажет о планах развития своей экосистемы. Один из участников экосистемы Сбербанка — сервис доставки продуктов «Сбермаркет». «Газета.Ru» пообщалась с его генеральным директором Асаном Курмангужиным и выяснила, как переход под бренд Сбербанка позволил обогнать лидеров рынка, как технологии будущего повлияют на рынок доставки и действительно ли продуктовые ритейлеры выиграли в пандемию.

Люди, скорость, качество: как «СберМаркет» за год вышел в лидеры доставки продуктов

– Выручка «СберМаркета» во втором квартале выросла в 15 раз по сравнению с прошлым годом. Бренду всего год, а вы уже обогнали по количеству заказов «Утконос», который 13 лет сохранял лидерство в доставке продуктов. Как вам это удалось за такой короткий срок?

– C точки зрения нашей, тут все просто. Первый фактор – это высокое качество сервиса. У нас нет права на ошибку – доставка должна быть в срок, а собранная продуктовая корзина – суперкачественной. Поэтому мы так сильно вкладываемся в обучение экспертов по закупкам и курьеров.
Второй фактор – примерно год назад мы переименовались из Instamart в «Сбермаркет». После того, как мы стали частью экосистемы Сбербанка и совместного предприятия Сбербанка и Mail.Ru Group, мы сумели расширить охват аудитории, которую можем конвертировать в наших покупателей. Просто сам факт того, что мы переименовались в «СберМаркет» дал нам огромный толчок роста по всей стране именно за счет узнаваемости.

– Как это выражается?

– Речь о конверсии в первый заказ. Когда мы просто поменяли бренд, она увеличилась с 5% до 7%. То есть, эффективность увеличилась на 40% только потому, что появилась приставка «Сбер», которая автоматически вызывает у людей доверие. Третья причина – у нас появились инвестиции и ресурсы, которых не было, пока мы были независимым стартапом. И четвертая причина – это пандемия.

– Как оцениваете ее вклад?

– По моим ощущениям, на пандемию пришлась треть этого успеха. В середине марта у нас было порядка 5 тысяч доставок в день. Однако, когда многие люди стали уходить на самоизоляцию, мы буквально за день оказались в мире, где получаем заявки на 25 тысяч заказов в день. Это значит, что в один момент мы перенеслись, грубо говоря, в январь следующего года – примерно тогда мы ожидали достичь таких показателей. Рынок резко вырос за несколько дней. Все компании в сфере доставки продуктов почувствовали этот рост – но нужно нам отдать должное, что мы, скорее всего, лучше других отреагировали на изменения.

– Как именно?

– Наша операционная модель предполагает работу с сильными сторонами ритейлеров и была готова к резкому масштабированию. Она позволяет начинать работу с новыми ритейлерами по всей стране за 2-3 недели с момента принятия решения о сотрудничестве. Для сравнения, чтобы построить новый склад уйдет как минимум 6 месяцев с момента решения до реализации. Потому что это издержки и так далее.

Второй момент – это менеджерские решения. Весной у нас приключилась история, которой я лично горжусь. В один день Андрей Ванин, глава SberX, позвонил мне, и спросил: «Асан, а что ты думаешь, если открыться по всем субъектам Российской Федерации, по всей стране?». Это где-то был конец апреля, а в апреле у нас был период, когда во многих городах все слоты на доставку на 7 дней вперёд забиты. Сейчас, если зайти в наше приложение, доступный слот будет примерно через 3-4 часа. Он говорит: «Я понимаю, что вы сейчас открыты в 30 городах и у вас все забито, но что ты думаешь, если мы просто откроемся по всей стране?». Моя первая реакция была – «нет».

А потом я позвонил операционному директору «СберМаркета» Артуру Саркисову и сказал: «Артур, а что, если мы помечтаем? Вот мы все равно мечтали, что мы сделаем сервис доступным по всей стране. Когда еще найти лучшее время, чтобы нашу вот эту миссию использовать? И, Артур, давай просто подумаем, никого не будем заставлять из нашей команды». Потому что тогда людям было реально страшно летать. Вы помните этот апрель, когда ты боялся за ручку взяться при выходе из дома. Артур ответил: «Дай мне 7 дней. Я тебе ничего не обещаю, но я вернусь». На тот момент у нас было где-то 200 точек открыто, на одной точке может быть от 2 до 150 людей и на каждой есть свой лидер. И где-то 100 из этих 200 лидеров сказали: «Мы готовы в этот самый жесткий период нашей профессиональной карьеры поехать в другие города по всей стране, чтобы открыть «СберМаркет». Другие ребята – старшие эксперты по закупкам, курьеры-водители – заняли позиции руководителей действующих торговых точек вместо наших лидеров, которые поехали запускать новые города и регионы.

Мы взяли на себя обязательство, даже не побоялись это сказать, что откроемся по всем субъектам до конца второго квартала – мы это сделали. За три месяца.

Люди, скорость, качество: как «СберМаркет» за год вышел в лидеры доставки продуктов

– Как относитесь к суждению, что продовольственные ритейлеры выиграли от режима изоляции? Нет ли спада после того, как он закончился, или люди привыкли и теперь активно пользуются?

– Я бы не сказал выиграли, потому что от этого словосочетания ощущение, будто кто-то на беде нажился. Но для онлайн-сегмента это, конечно же, был огромный скачок и опыт. Просто мы сократили процесс развития рынка на один год. То, чего мы мечтали достичь через год, случилось, за считанные дни. А еще мы поняли, что уже имеем возможность присутствовать не только в продуктах питания, но и в товарах первой необходимости, для всей семьи. Также активно думаем про лекарства, но только если законодательство позволит.

– С кем еще планируете сотрудничать на этом направлении?

– Мы уже работаем с Yves Roche, компаниями «220 вольт», «Дочки-Сыночки», «Бетховен» и др.. Про новых партнеров я не могу сказать до момента официального подписания.

«СберМаркет» также начал работать над экспресс-доставкой. В нашу стратегию мы добавили «мотив сверхбыстрого потребления». Изначально работали именно по плановой доставке, когда клиент выбирает продукты из огромного ассортимента и делает большой заказ на длительный период, а получает его в тот же день в выбранный двухчасовой интервал.

Но многие люди хотят получить заказ за 20-30 минут, у них нет времени ждать, и тогда человек готов пожертвовать ассортиментом и выбором. Для доставки продуктов по такой модели отлично подходят супермаркеты.

– А направления?

– Наш ключевой бизнес – это продукты. Помимо этого, хотим присутствовать в товарах повседневного потребления, товаров для семьи, в частности, например, в товарах для ребенка. Летом мы запустили «Дочки-Сыночки», начинаем также тестировать товары для дома.

Сейчас «СберМаркет» как компания активно растет, и на этом фоне мы проверяем новые гипотезы и направления. Тем не менее, мы не теряем фокус на продуктах питания — все-таки это самый большой рынок, его объём по разным оценкам может составлять около 15 трлн рублей. На продукты приходится 30% бюджета семьи.

Люди, скорость, качество: как «СберМаркет» за год вышел в лидеры доставки продуктов

«Сбермаркет»

– Конкурировать с лидерами в non-food рассчитываете именно за счет скорости доставки?

– Первый критерий – это то, что я называю «релевантный ассортимент». Из массива всех товаров нужно выдать ровно то, что человек обычно покупает. Как известно, люди примерно повторяют 80-90% своих покупок, особенно продуктов. Мы планируем анализировать данные потребления на нашей платформе и структурировать для покупателя огромный ассортимент, чтобы предлагать ему релевантные товары.

Второй критерий – это самая низкая цена, что делает сервис привлекательным для широкой российской аудитории. Мы работаем напрямую с ритейлерами – нам не нужно иметь складов, нет амортизации и так далее. Наша задача – выстроить эффективные процессы сборки и доставки заказа из уже существующих магазинов партнёров-ритейлеров.

Третья составляющая – это скорость. Из большого ассортимента нужна доставка день в день. Из маленького она должна быть супербыстрой, в течение 30-40 минут. Мы подключаем часть ритейлеров по модели доставки день в день, а, например, с «Бетховеном» запустили экспресс-доставку товаров для домашних питомцев от 20 минут.

– Какие у вас еще будут планы по интеграции сервисов в экосистеме Сбербанка? Может, у вас будет единое приложение?

– В экосистеме логично искать максимальные синергии, чтобы компании друг другу помогали. Как недавний пример, мы вышли на витрину «Delivery Club» по модели маркетплейса – пользователь может заказать продукты в Delivery Club через «СберМаркет». Также для нас суперважно нанимать профессиональных экспертов по закупкам и курьеров – для этого мы сотрудничаем с ребятами из компании «Работа.ру» Еще мы сотрудничаем «СберМаркетингом», который как раз делает общие закупки рекламы для Сбербанка и других компаний экосистемы. Конечно, мы и дальше будем искать синергии и интеграции.

– Известно, что онлайн-торговля продуктами всегда была убыточна. Тот же многолетний лидер «Утконос» был ведущим игроком, но не был прибыльным. Почему, по-вашему, исторически ситуация такова и как вы намерены преломить ее в своем бизнесе?

– До того, как войти в совместное предприятие Сбербанка и Mail.Ru Group, мы себе ставили сверхамбициозную цель выйти в плюс уже к декабрю 2019 года.

– 2019 прошел, и как?

– Мы были близки к плюсу, росли в три раза год к году. Но когда мы присоединились к экосистеме, появилась возможность инвестировать в развитие. Мы использовали новые ресурсы для проведения обучающих кампаний по привлечению клиентов, расширения команды разработки, и сделали выбор в пользу инвестиций в рост. Конечно, в нашем бизнес-плане зафиксировано, когда мы должны выйти в плюс – никто не собирается инвестировать в неприбыльную компанию. Есть хороший пример: американская компания Instacart, которая работает по очень похожей модели, во втором квартале 2020 года показала прибыль.

У нас есть несколько инструментов, чтобы достичь этой цели. Во-первых, при работе с ритейлерами мы получаем комиссию с заказов. При этом, мы обеспечиваем им не просто продажи, а даём доступ к продукту, технологическому инструменту, повышающему их эффективность. Например, наша система может в режиме реального времени отследить, каких товаров сейчас нет на полках во всех магазинах всех партнёров. Такую информацию мы можем и будем передавать конкретному мерчандайзеру в конкретном секторе магазина, чтобы он или она вынесли товар. Так мы помогаем партнерам увеличить еще и офлайн продажи.

Еще один инструмент для выхода на прибыльность работа с крупными рекламодателями, такими как Pepsi Cola, Unilever и другими. Они заинтересованы в том, чтобы не бить пушкой по воробьям через ТВ-рекламу, а коммуницировать со своей целевой аудиторией напрямую. Мы же даем компаниям возможность привлекать клиента эффективнее, чем в традиционных каналах маркетинга, и получаем часть наших доходов от FMCG-направления.

Также мы рассчитываем увеличивать прибыльность благодаря снижению операционных расходов на сборку и доставку заказов. Речь идет именно об эффективности, маршрутизации – чтобы курьер в одном рейсе вёз, условно говоря, не три заказа, а шесть, тем самым сокращая расходы на перевозку.

Люди, скорость, качество: как «СберМаркет» за год вышел в лидеры доставки продуктов

«Сбермаркет»

– Как вы оцениваете перспективы рынка, какие оценки закладываете в стратегии? Рассматриваете ли возможность слияний с конкурентами?

– Мое видение рынка заключается в том, что Россия с точки зрения спроса ничем не отличается от остального мира, особенно, если мы говорим про продукты. Люди в России как и везде ценят самый ценный ресурс – время. Онлайн – это как раз возможность экономии времени, энергии, чтобы заняться именно тем, что более важно. Пока в России проникновение онлайна как раз именно в сфере продуктов ниже среднемирового значения, которое составляет около 7% продовольственного рынка. Поэтому я ожидаю, что этот сегмент будет очень бурно расти, и наша задача – дать самый крутой продукт, который будет востребован. Поэтому с точки зрения модели, конечно же, мы смотрим на различные компании с точки зрения слияний и поглощений, но это не стоит на повестке.

– То есть, подобных переговоров сейчас нет?

– Нет. Каких-то активных переговоров конкретно про «СберМаркет» мы сейчас не ведем.

– Как вы оцениваете объем рынка и темпы роста?

– Например, «Infoline-Аналитика» прогнозирует, что в этом году весь объем онлайн-рынка товаров повседневного спроса по итогам года будет порядка 130 миллиардов рублей. Если верить UBS, к 2022 году он вырастет до 500 миллиардов, многократным ростом каждый год. Мы, СберМаркет, растём значительно быстрее рынка, и у нас есть задача поддерживать похожие темпы роста.

– В разгар пандемии в СМИ были сообщения, что в сети появились мошенники и копии «СберМаркета». Как вы с этим боролись, сейчас эта проблема исчерпана? Какие схемы используют мошенники в вашем сегменте?

– Да, в какой-то момент был всплеск создания фишинговых сайтов, именно во время пандемии. В таких случаях мы взаимодействуем с регуляторами через антифрод-систему BI.ZONE и отправляем информацию о подобных сайтах. Стоит отметить, что такие сайты достаточно быстро пропадают. Также мы сотрудничаем с коллегами из кибербезопасности Сбербанка, у которого просто экстремальные возможности в защите безопасности. Не забываем, что банки – самые безопасные места.

Сбербанк давно вышел за рамки привычного банковского обслуживания. Сейчас в его экосистему входит больше 30 сервисов для бизнеса, учебы, покупок, подбора персонала и даже оказания услуг мобильной связи. Некоторые из них компания развивает в партнерстве с Mail.ru Group (у компаний есть совместное предприятие в сфере транспорта и еды) и Rambler Group. Однако на этом компания останавливаться не намерена, о будущем экосистемы Сбербанк расскажет в ходе большой конференции СберКонф 24 сентября.

– Если пофантазировать, какие технологии могли бы усовершенствовать ваш сегмент? Дроны для доставки, роботы?

– Мы следим за этими технологиями, но здесь есть нюанс. Технология сможет сменить человеческий труд только тогда, когда она станет операционно дешевле. Пока что этот момент не настал.

– Технологии могут ускорить доставку? Какой минимальный срок доставки продуктов — может быть доставка за 5 минут?

– Мы уже это видим – «Самокат», который тоже является частью нашей экосистемы, доставляет какие-то заказы и за 5 минут. Конечно, все зависит от местоположения клиента. Всегда придется выбирать между ассортиментом и скоростью. Что до технологий, думаю, что дроны могут это ускорить. Но скорее это больше история про снижение цены, потому что в стоимость корзины не будет заложена оплата труда, таким образом она может стать на 15-20% ниже.

– Недавно АКИТ предупреждал, что из-за нового проекта СанПинов доставка подорожает. Как оцениваете такой риск?

– Мы не комментируем отдельные законопроекты. Вместе с другими коллегами по рынку e-commerce мы сотрудничаем с АКИТ, который выражает консолидированную позицию. На стоимость доставки в первую очередь влияет собственная эффективность процессов, во вторую – эффект масштаба.

– Один из ваших конкурентов – iGooods – недавно заявил о намерениях выйти на европейский рынок. Вы как оцениваете такую стратегию, видите перспективы на зарубежных рынках?

– По продуктовому сегменту Россия — шестой крупнейший рынок, потенциал развития на нем колоссален. До момента, как мы покроем его и выйдем на зрелый уровень, мы не будем смотреть налево и направо. Есть предложения от зарубежных партнеров, но наш сознательный выбор как минимум на среднесрочную перспективу – работа в России.

– Долгое время крупнейшие публичные продуктовые компании соревновались в открытии большего числа магазинов, но чем больше развивается доставка, тем меньше необходимости в самостоятельном походе за продуктами. Видите ли возможность полного перехода сегмента в онлайн?

– Мне кажется, оффлайн никуда не уйдёт – всегда будут люди, которые захотят пойти в магазин, посмотреть, попробовать. Сейчас покупки вживую – это прежде всего процесс, эмоциональный опыт, поэтому сейчас ритейлеры делают в магазинах зоны с кафе и так далее. По моим ощущениям в течение ближайших 10 лет в онлайн уйдет 20-30% рынка, но магазины останутся.

– А у «Сбермаркета» нет планов по открытию точек для такого вот эмоционального опыта, повышения узнаваемости бренда?

– Нет, задача вывести сильные стороны ритейлера — ассортимент, бренд, знание клиента, ценообразование – в digital 21 века.

– То есть, вы хотите быть платформой, но двигаться в сторону вертикально-интегрированной компании планов нет?

– Нет.

– Кого вы считаете основным конкурентом?

– Это философский вопрос. Первый конкурент – это мы сами вчера, второй – исторический паттерн человека ходить в магазин за продуктами, который складывался тысячелетиями, и третий – это все компании в России, а, возможно, и в мире, у которых можно хоть какие-то продукты питания заказать.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *